Flexibilidad estratégica: rompiendo la rigidez en los proyectos

Álvaro Paniagua

Gerente de Operaciones, Softland Costa Rica.

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Cuando planificamos un proyecto o estrategia tratamos de considerar todas las variables, tratamos de detallar planes de acción y de contingencia, tratamos de alcanzar la perfección en nuestros sistemas o procesos, pero la perfección es rígida y la vida es dinámica e imperfecta.

 

Cuando fracasamos decimos: “las cosas no se dieron” y culpamos al azar o al destino, pero cuando una organización o persona tiene éxito pensamos que se debe a su habilidad excepcional o alguna idea extraordinaria y pocas veces mencionamos el papel que tuvo el azar en esas historias, por ejemplo: Steve Wozniak creó la primera computadora personal de Apple, sin embargo, el proyecto fue rechazado previamente por HP en más de una ocasión. La primera consola de video juegos de Nintendo (Color TV Game 6) fue una realidad gracias a Mitsubishi, quien contactó a Nintendo después de que la empresa (Systek) con quien desarrollaría el producto se disolviera.  ¿Cuántos eventos inesperados contribuyeron para que una historia de éxito sea una realidad?

 

Lo inesperado es una espada de doble filo (para bien y para mal), sin embargo, es usual que solo consideremos su lado negativo, Julio Cesar describió muy bien nuestra naturaleza cuando dijo: “Nadie es tan valiente que no sea perturbado por algo inesperado”. Odiamos la incertidumbre, y es natural hacerlo: Nuestro cerebro sabe almacenar patrones y aprender de ellos, no hemos evolucionado para entender la aleatoriedad y menos almacenarla. De ahí nace nuestra tendencia a anticipar eventos y a culpar el azar cuando algo sale mal.

 

Los objetivos de la empresa deben ser claros, medibles, alcanzables y estables (al menos durante el periodo en el cual pretendemos cumplirlos), sin embargo, la estrategia que acompaña esos objetivos debe ser flexible para permitirnos adaptar nuestras acciones a las eventualidades (positivas y negativas) que se presenten en el camino.

 

Cuando planificamos estratégicamente y nos imaginamos todos los escenarios posibles, surge el temor a que suceda lo inesperado (que son la vasta mayoría de los escenarios) y fallemos, debido a esto nos aferramos a aquello que podemos controlar y nos obsesionamos con la anticipación para luego tratar de controlar todas nuestras acciones independientemente del escenario que se nos presente. Aún peor, después de que la realidad nos demuestra que nuestro pronóstico fue incorrecto, muchas veces insistimos en aplicar la misma medicina a una enfermedad incorrecta.

 

De la estrategia bajamos a los procedimientos y metodologías, para evitar que alguien se equivoque definimos procesos excesivamente detallados, rígidos y dejamos todas las decisiones a la jefatura, “así lo controlamos”. Esta práctica extermina la creatividad y la agilidad de la compañía.

 

Las soluciones aparecen cuando se necesitan (no cuando planificamos el próximo periodo o cuando actualizamos un procedimiento), por eso debemos evolucionar para promover la generación de ideas desde todos los niveles de la organización y en cualquier momento, y que existan espacios seguros para experimentar y equivocarse. Ese cambio es necesario para aumentar las probabilidades de que alguna de esas soluciones inesperadas nos saque de apuros o nos den alguna ventaja.

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